利用全口径预算加强房地产企业成本控制的实践探索

一、房地产企业在全口径预算管理过程中存在的问题

房地产企业传统的预算管理制度在现代化经济社会中难以精细化控制其生产经营成本，也就难以达到企业管理精细化需求，故房地产企业开始对全口径预算管理进行深入地学习和应用探索，在参与实践过程中笔者发现存在以下问题：
（一）部门和工作者参与积极性较低
全面预算管理与传统预算管理的区别在于全面性，而全面性体现在房地产企业预算管理过程中全部门、全员参与，但是在实际工作中笔者发现，全口径预算管理工作仍然是停留在传统预算管理模式之下。目前房地产企业全口径预算仅由财务部门编制和核算，在实践工作中没有切实的指导意义，预算的编制虽然遵循预算编制要求，但是各部门在编制和报送本部门预算计划时，仅针对上面预算计划进行适当修订即报送财务部门，缺乏对预算期内工作的前瞻性考量，这样编制的预算在整体的方向上存在偏差。各部门和部门内工作人员对全口径预算不重视和不关注的主要原因在于房地产企业预算计划权威性较低，预算执行过程中依据实际情况对预算计划调整次数过多，且缺乏责任制度，及时实际收支与报送的预算计划存在较大偏差，经过多次预算调整之后仍存在实际差距的事项并不会问责到具体责任人，而对预算计划编制和完成情况较好的部门也不会有绩效考核奖励，使得房地产企业部门和员工在全口径预算管理过程中的积极性和关注度不高，也就给全口径预算奠定了一个较差的基础。
（二）全口径预算监督管理及控制薄弱
目前我国房地产企业在全口径预算管理过程中存在一个普遍的误区，就是将全口径预算管理的管理中心放在预算计划地编制和汇总上，而忽视了在实际执行过程中地控制与结论分析。全口径预算管理难以实现有效地控制，客观原因在于房地产企业在生产经营过程中预算涉及数据来源广泛，影响预算执行与监督管理的变量因素过多，信息承载量过大，对数据的归类整理和分析难度较高，且房地产企业不同项目所在地所面临的具体生产经营情况存在差异，难以套用固定的生产经营管理策略，预算计划的执行自然也就没有固定章法可循，预算的执行和监督管理难以实现有效控制，使得全口径预算管理难以全面把控，最终导致全口径预算管理仅能停留在工作表象之上，难以实现预期管理价值。主观原因是由于我国部分房地产企业出于全口径预算管理的初级阶段，管理层对于全口径预算管理的指示停留在宏观角度，而中基层管理人员对于全口径预算管理相关理念理解并不通透，其中还要与管理层意志相结合，难度自然有所提升。财务工作者虽然对预算管理的接受程度较高，但是由于财务部门人力资源限制和部门权限限制，难以对其他部门和项目进行具体指导，管理人员在摸索过程中自然难以避免步入歧途，强制在当前环境中对预算执行进行监管和控制，并执行预算绩效考核制度会引起各部门和工作者的反抗情绪，这也就导致当前房地产企业全口径预算管理停留在表象。

二、房地产企业强化全口径预算管理意见

房地产企业实施全口径预算管理，在三方面应该进行着力建设，一是基于企业自身生产经营实际和战略目标构建全口径预算管理体系，预算部门既要与各部门和项目部相联系，又要保证一定的独立性；二是构建全员参与预算管理的企业氛围，形成全口径预算管理的约束环境，营造全口径预算管理企业文化；三是打造适合企业全口径预算管理的基础，以数据指标库等信息化管理模块为预算管理的贯彻和执行提供依据。
（一）完善全口径预算管理制度，构建全口径预算管理体系
房地产企业全口径预算管理在理论上分为四类，分别是围绕着销售、利润、成本和现金流为核心的全口径预算管理模式，房地产企业要控制自身生产经营成本，必须围绕着成本费用全口径预算管理理论进行规划和安排，结合其他三种预算管理模式形成符合企业特色的综合、系统预算管理体系。房地产企业要控制自身成本，以往在房地产项目设计施工图时就进行成本的量化，并以之为依据制定出预算计划草案，完善后在项目施工之处进行预算分解，以时间为指导在横向上分解时点预算指标，以预算责任部门为纵向分解成本责任预算指标，横纵结合形成二维的预算分解体系，以之强化房地产企业成本控制能力。在全口径预算管理中，房地产企业除了要针对项目部门进行细化的预算管理，还要针对其他业务部门及后勤保障部门制定预算管理约束机制，将传统生产经营活动中针对项目设定的二维预算管理机制渗透至销售、融资、采购等成本源头部门，将房地产企业成本发生数据落实到具体责任部门，并在责任部门设置相关数据库，作为全口径预算管理制度基础单元，统筹各基础单元的预算管理计划，为全口径预算管理控制生产经营成本奠定制度化基础。
（二）构建全员参与预算管理的企业氛围
房地产企业全口径预算管理的价值在于其全面性，在制度和体系完备的情况下，也要对预算计劃地执行与监督管理进行具体部署，落实主体责任是保障预算计划得以有效实施的重要手段。以往房地产企业的预算责任主体仅落实到项目部或部门，往往不针对具体责任人设置绩效考核计划，而在发生预算执行不达标情形时，往往是采取法不责众的态度蒙混过关。在全口径预算管理中，要针对预算基础单元制定标准成本定额管理体制，使成本的发生与控制更加准确，在预算基础单元中分清预算执行的责任人，落实预算岗位责任到具体人员，并以预算基础单元部门领导为中心进行绩效考核，督促中基层管理人员积极领悟全口径预算管理制度和预算计划，以中基层管理人员为枢纽传递预算管理成本控制部署，将预算计划分解成为本部门的具体约束制度，推动全员、全过程参加预算管理之中。
（三）打造适合企业全口径预算管理的成本控制基础
房地产企业在生产经营过程中有着资金周转期长、受国家政策性因素影响大、生产经营内容复杂和投资金额巨大的特点，也就使得房地产企业在全口径预算管理中更重视对成本和现金流的动态控制。首先房地产企业在预算编制、执行和分析过程中应采取闭环管理，以成本管控形成激励约束环境，全口径预算管理地编制、执行和监督管理应与预算基础单元进行有效地对接和沟通，保证预算计划的执行不仅有基础单元的自我控制，还要渗透着预算管理部门的外部控制以及部门间的互相约束控制。其中笔者认为较为重要的就是在信息化模块中建设成本信息数据库，在预算基础单元保障自身生产经营活动得以正常运转的基础上对其所需成本含量、单位价格指标进行统计，将预算期内相关指标以数据形式录入成本信息库中，并依据实时市场信息对预算期内成本数据进行前瞻性把控，依据以往成本数据做动态回顾对比，以信息化眼光和分析手段对成本目标进行精细化测算。奠定房地产企业全口径成本控制基础，不仅要贯穿生产经营活动成本发生始终，还要在预算基础单元上实现全口径，以短期战略部署指导预算基础单元具体活动和成本项目发生的二维管理，以长远战略目标指导二维预算管理实现三维控制。(责任编辑：论文发表网)转贴于八度论文发表网: http://www.8dulw.com(论文网__代写代发论文_论文发表_毕业论文_免费论文范文网_论文格式_广东论文网_广州论文网)