建筑施工企业ERP系统规划分析(2)

　　
　　由于建筑企业本身缺乏信息系统开发人才,采用软件外包的形式建立ERP系统是比较合适的,所以首要的工作就是选择确定软件及咨询公司。建筑施工企业ERP实施可归纳为4个阶段:
　　3.1业务流程梳理及计算机网络基础设施建设阶段
　　首先要对建筑施工企业的业务流程进行再认识,作出清晰的诊断。目前建筑企业的业务流程多为传统方式,组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、速度慢,信息共享程度较低、对信息的再加工能力和处理的深度与企业的要求和计算机处理能力差距较大等弊端。故在系统设计时要超越基于手工方式的业务,抽象出业务中的管理思想和规律性的东西,推动企业流程重组,促进组织结构优化,使企业传统的金字塔型结构向扁平化“动态网络”结构转换。与此同时,ERP实施的基础——网络建设和计算机推广需要一个很长的准备周期,所以在这一阶段,硬件设施的建设也要开始。对办公室进行网络综合布线,初步建立ERP运行所需的局域网和广域网,并采购所需的计算机设备。
　　3.2ERP设计阶段
　　对于建筑施工企业,业务流程有其特殊性和和复杂性,所以不适合直接购买市面上的ERP软件产品,应该委托专业软件设计公司针对公司各部门具体工作,研发适合公司业务需要的专业化管理系统软件。软件公司可以根据业务流程重组后的结果,确定系统需求,即需要建立哪些子系统和模块,分析企业所从事的业务活动,明确进行这些业务活动所需的数据和信息之间的联系;描述支持信息结构所需的业务系统和数据存储方式;进而进行信息系统的逻辑设计、物理设计、模块设计等工作,初步确定信息系统的基本结构和基本功能。一般的施工企业都是分为公司总部、分公司和各个项目部,所以在建立ERP系统时也应该考虑到层次性,分为公司级信息系统和项目级信息系统,这样的划分对于系统的有序运行和企业的管理更加有效。
　　3.3ERP测试与员工培训阶段
　　在ERP系统完成后还不能够马上投入使用,要做好充分的测试工作。首先,对ERP的功能方面做一些必要的测试,确定它的准确性、稳定性和安全性等基本性能。在测试时必须使用真实数据进行测试,这样能够保证测试的准确性。其次,企业信息化是一种方法论,而不只是计算机设备的集合。要实现企业的信息化管理,就必须加强企业全员的信息化意识。通过有序的系列培训使企业的领导、机关管理人员、项目经理、现场责任人都要逐渐掌握信息化的有关知识和基本的操作方法,为最终的系统运行打下坚实的基础。
　　3.4ERP正式上线使用及维护阶段
　　在以上所有的工作完成之后,就进入了最关键的软件实施阶段,这一阶段是最复杂的,因为系统实施意味着管理模式、管理方法的改变,迫使企业各项业务管理工作逐步规范化。所以这一过程并不是一蹴而就的,而是需要长时间的适应和改变。同时在系统实施后,还要做好系统的维护工作,这里的维护包括两个方面:一是系统在运行过程中出现的故障和问题及时解决;二是如在应用中发现新的需求,即需要增加新的功能或模块,可以及时修改原系统。
　　
　　4 建筑企业ERP系统的子系统构成
　　
　　根据建筑施工企业生产和管理的特点以及ERP系统建设的长期性、复杂性,ERP建设需要遵循“整体规划、分步实施”和“以点带面、快速见效”的建设原则,可以将信息处理系统划分为4个子系统来建立。
　　4.1项目管理子系统
　　项目管理包含项目立项、工作计划、预算、项目状态更改、分包报量、总包报量、费用报销、成本归集、成本推收入的所有工作内容。项目立项和工作计划是ERP的龙头,时刻为ERP的后续工作提供支持。预算主要包含收入预算、预计总成本、目标责任成本、计划成本、合同额。目标责任成本是公司与项目通过标价分离签订的项目责任成本,是公司控制项目成本的主要依据。计划成本是项目自身控制的成本目标。通过成本归集可以获得完整的项目总成本。成本推收入是新的建造合同和新会计准则要求的,主要通过预计总成本、预计总收入、实际成本推算项目的主营业务收入。
　　4.2采购、物资和劳务子系统
　　ERP的采购管理是用采购订单的方式来确定采购任务,对于采购订单中所列的每一种物料,都可以直接在采购订单中进行实际可用量的查询,可以最大程度地减少重复采购情况的发生,这在手工管理状态下是难以做到的。ERP采购管理的另外一个突出的特点体现在对供应商的管理上。把几百个供应商的信息进行共享、分析、评测,这样对供应商的管理才能更科学、更有效。另外,该子系统还要实现劳务进度和报量的管理、物资现场领用的管理、项目剩余物资管理及物资盘点管理等功能。
 

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