浅议哈萨克斯坦施工项目成本管理(2)

⑥定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况（一般为每月一次）。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。
第二，施工期间人工费、材料费、和施工机械使用费的控制和分析：
哈萨克斯坦施工项目不同于国内施工項目，人工成本在整个项目成本中的比重最大，一般占到60%～70%，主要是签证费、调遣费、国内工人工资等费用。节约人工费从以下几点入手：一是把握国内工人的调遣节奏，充分发挥国内工人的技术优势和工作效率，避免产生窝工。二是精简国内人员的使用，包括管理人员，最大化当地属性化（国内人员的成本大约是哈萨克当地人员的4倍）。三是统计国内工人的工效，实行多劳多得制。
材料费控制分为价格和数量2个方面：首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来。其次是根据国内进口材料与当地材料的价格进行对比，应尽量使用当地材料，成本低且采购周期短。再次是严格把控材料预算，用多少买多少，减少库存积压，以免造成损失，实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费。
机械、工机具费用控制是加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转。
3.项目成本管理的方法
（1）赢得值理论介绍。Eamed Value Con（缩写为EVC），可译为挣值原理。最早于上世纪70年代由美国国防部提出，最先应用于国防和核工业中，进而推广到其他行业的项目管理之中，所为赢得值原理，就是利用同一时刻的赢得值与预计值和实际值的差异，表示出费用和进度分别与计划值的差异，以说明费用超支还是节约，进度是提前还是拖后。赢得值原理要求在质量合乎要求（而非最好）的前提下，记录项目的费用与进度信息并对这些信息进行分析处理，找出与既定目标（控制基准）的偏差，再把这些偏差作为反馈进行控制，以保证预期目标得以实现。
五、哈萨克斯坦施工项目成本管理要点
1.以项目经理为核心成本管理体系的建立
项目经理负责制是项目成本管理的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责，特别要把成本控制放在首位，因为成本失控，必然影响项目的经济效益，难以完成预期的成本目标，成本失控最后造成项目资不抵债，资金运转不顺，最后造成项目建设失控。
2.采用科学的项目成本控制方法
项目成本控制可采用赢得值分析法。首先，要确定偏差分析的3个基本参数：
（1）计划工作量的预算成本（BCWS）。
（2）已完成工作量的实际成本（ACWP）。
（3）己完成工作量的预算成本（BCWP）。
其次，偏差分析主要通过计算费用偏差、进度偏差来实现其评价目的。
费用偏差（CV）：CV=BCWP一ACWP
进度偏差（SV）：SV=BCWP一BCWS
当CV为负数时，表明项目成本处于超支状态，反之是项目成本处于节约状态。
当SV为负数时，表明项目实施落后于进度状态，反之是项目进度超前。
六、中石化第十建设有限公司哈萨克斯坦石油深加工工程项目成本控制实证分析
1.哈萨克斯坦石油深加工项目前期存在的困难
由于中标价格低，且哈萨克斯坦地区施工资源匮乏，人工成本高且工效低，导致项目初期预计将亏损5000多万美元。在这样的背景下，公司牵头项目部结合哈萨克斯坦现场实际情况，认真分析各个方面的成本可节约性，做到先谋后动。
2.成本管理策划的主要内容
（1）管道国内预制防腐。借鉴国外工程公司先进经验，做了经济和技术可行性研究，最后在新疆乌鲁木齐建立管道预制厂，此措施节约了中国工人的签证办理费用、调遣费用、国外补贴，同时工厂化预制增加工效，节约成本。
（2）土建混凝土采用当地工厂化预制，包括杯型基础、混凝土柱子、井等。此举措相当于利用当地公司的预制厂、机械和人员，提高了工效，节约成本。
（3）钢结构与炉子模块化预制，节约了现场安装成本，缩短工期。
（4）当地属性化，经过对比分析哈萨克斯坦人工、材料和中国国内调遣人工、材料的价格，包括两者之间的工效，决定应该尽可能使用当地人员，包括管理人员。此措施即符合哈萨克斯坦法律规定的哈成本比例要求，又促进了哈国经济的发展以及提高其民众的收入，对两国的关系以及经济发展都是双赢。国内技术人员、管理人员的使用原则是对当地属性化的一个补位，保证项目顺利执行。

　　（5）国内工人调遣上线的节奏性把握，考虑到国内工人的签证费用、食宿工资等费用，国内工人成本很高，在这样的前提下，一定要根据现场的材料情况、现场施工条件来把握国内工人的上线节奏，避免窝工以及工效降低。

         （6）哈萨克斯坦冬季有4个月，平均温度零下10度以下，在这样的环境如果继续施工，势必增加冬季施工措施费及降效费，因此在工期不紧张的情况下，不考虑冬季施工。 

　　（7）分包工序专业单价的确定，现场工序单价的测定时参考目标成本以及现场的实际工效以及目标工效来确定，需要现场技术专家、丰富经验的施工人员一起讨论确定分包价格。
（8）分包结算采用标准化模式，统一格式，根据权重比例按月结算，使成本归集真实，利于项目组做出正确决策。
（9）从施工管理、技术方面提高现场工效，增加效益，节约成本。主要是安装模块化、预制工厂化、焊接自动化、施工管理有序化、项目管理组织合理化。
3.项目成本管理实施执行
十建公司哈薩克斯坦石油深加工项目部严格执行项目的各种策划，利用赢得值分析检测成本管理实施后的效果，主要从费用偏差和进度偏差评价效果，然后从这3个基本参数即：计划工作量的预算成本（BCWS），已完成工作量的实际成本（ACWP），己完成工作量的预算成本（BCWP）找出问题所在。
每月进行经济活动分析，分析工效、人工费、管理费、材料费、机械使用效率、分包商成本收入情况等，一一找出问题并进行修正。
4.实施施工项目成本管理的成效
实践证明，规范施工项目成本管理和提前策划分析是强化项目成本控制、促进项目成本控制向着高质量、高效益阶段发展的一种有效形式。十建哈萨克斯坦石油深加工项目经过2年半的项目全体人员的努力，目前亏损率已经从预计的20%控制在5%左右。 (责任编辑：论文发表网)转贴于八度论文发表网: http://www.8dulw.com(论文网__代写代发论文_论文发表_毕业论文_免费论文范文网_论文格式_广东论文网_广州论文网)