论公共部门人力资源管理核心4P职能创新(2)

　　2、确保人员的合理流动，增强危机意识。对所有工作人员采用合同聘任制，按岗位性质及重要性来设定合同期限，不搞一刀切。如短期合同适用于技术含量低的一般岗位，中长期合同适用于技术含量高、相对重要的岗位、优秀的职员，对于核心的人才可以一次性签订无固定期限合同。合同期满后，通过科学的考核来决定是否续签。
　　3、人员招聘遵循“三公原则”。在人员的招聘录用上坚持公开、公平、公正的原则。公开是指招聘信息的公开发布，条件明确，而不是暗箱操作；公平是指凡是具备资格的人都可以平等竞争某一职位，不受性别、家庭背景等因素的影响；公正是指在甄选和录用过程中，做到不偏不倚、不徇私情、客观做出评价。
　　4、构建能力素质模型，做到能岗匹配。能力素质模型是指为完成某项工作所需要的一系列不同能力的组合，不同的工作所需要的能力类别不同，能力的高低层级也不同。构建能力素质模型可以方便公共部门实施科学的职位管理。能岗匹配要求公共部门在进行职位安排时要做到职得其才，才得其职，才职匹配。能力与岗位要求相符才是最优配置。能力大于岗位要求，人员流动快；能力小于岗位要求，工作效率低下。
　　（三）完善绩效考核制度
　　1、考核指标充分体现组织及岗位的要求。应把握好三个要点：一是针对不同的考核对象设计出相应的绩效评估指标体系，考核对象包括不同层次的组织，也包括个人。由于不同考核对象的工作职责和工作目标也是相区别的，因此绩效评估指标的设计应具有针对性、体现差异性；二是确定绩效评估指标体系中各个指标之间的相互关系，这种关系可以通过为各个指标所赋予的权重来体现；三是指标的设计遵循定量与定性相结合的原则，量化指标必须要有明确的计算公式，以显示客观公正性；定性指标也要求尽量具体化、明细化，以方便操作，减小主观因素的不良影响。
　　2、多元化的考核主体。引入360°考核的现代绩效管理理念，构建多元化的考核主体，将员工自己、上司、同事、下属、社会群众等不同主体都纳入到考核中来，有利于消除个体评估差异，增加考核的公平性。尤其是公共部门本身是一个服务性的部门，让社会群众参与到考核中来，定期进行满意度调查是体现坚持群众公认、注重实绩的党政干部考核评价基本原则。为避免有些考核主体在考核工作中的不负责任，可考虑建立考核责任制。
　　3、充分利用考核结果实施激励机制。可以将考核结果与个人晋升、工资、聘用和培训联系起来，如年度考核结果为优秀的，可以晋升工资等级，而年度考核结果为差的就要降级；将考核结果作为个人晋升或降职的其中一项条件；人力资源部可以根据考核的结果找出培训的需求点，使培训计划更具有针对性。
　　4、实施绩效面谈。绩效面谈是将评价结果和管理者的期望传给达被管理者的环节，如果缺少这个环节，绩效管理的最终目的就无法实现。绩效面谈的核心是使职员认识到自身在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，并帮助职员制定绩效改进计划，既满足了组织发展的需求，同时也满足了职员职业规划和发展的需求。
　　（四）构建全面薪酬激励机制
　　1、树立全面薪酬理念。单一的经济报酬所带来的激励性是有限的，而且随着物质需求不断得到满足，职员对来自于工作本身的激励更为关注。因此，要建立公共部门人力资源激励机制需要树立全面薪酬的理念，为员工提供有挑战性的工作，参与组织的管理，让其感受到强烈的责任感、成就感，并提供相应的职业发展平台和资源支持。
　　2、激励性薪资结构的设计。公共部门薪资相对稳定，薪资的激励功能无法充分发挥。诚然，公共部门相对于企业来说有一定的特殊性，但我们也可以在一定的范围内对薪资结构做出相应的变动，减少稳定性，增加灵活性和激励性。例如，将薪资分拆为固定工资和浮动工资，职位层级不同，固浮比例不同，层级越高，浮动比重越大，浮动工资与绩效考核结果挂钩；降低年功在工资中的影响因素，将职位价值和个人能力作为薪酬的决定因素；建立能升能降的薪酬通道，改变以往能升不能降的传统，职位更改导致岗位价值不同或个人能力升降都会导致薪酬的变化，等等。
　　（五）构建培训体系，承担职业管理职责
　　1、营造学习型组织，传递终身学习理念。以全球化和知识经济为背景的21世纪对于公共部门的人才开发提出了严峻的考验，短暂的、非系统性的培训已经不能满足组织发展的需要，因此公共部门需要吸收先进的管理理念，营造学习型组织，设计学习奖励措施，并通过各种活动载体将终身学习理念传递至每一位职员，注重激发职员自觉学习的主观能动性。
　　2、构建系统性培训体系。一个完整的培训体系包括培训需求调查及分析、培训计划设计、培训实施过程的组织和控制、培训评估四个环节，缺一不可。特别是第一环节更为重要，但也往往被很多公共部门忽视，培训的有效性就无法保证。培训需求调查可以通过问卷调查法、访谈法、任务和技能分析、业绩分析、重大事件分析、内外客户需求分析等方法来实施，充分考虑到组织、工作、人员三个不同层次的需求。
　　3、有效利用在职培训，培养内训师队伍。为确保工作的持续开展，不影响公共部门的对外服务质量，在职培训应成为公共部门的一种重要培训方式。可以通过导师制、教练技术、行为学习等方式来提升职员的专业知识水平和操作技能，领导干部、资深的职员可以充当内训师。也可以采用工作丰富化、工作轮换制来让职员自觉地学习多种知识和技能，以缓解操作单调的厌烦感，使员工“一专多能”，且具有较强工作适应性。需要注意的是，工作轮换只能在相近的岗位变换，且根据岗位的性质保持相应的稳定性，一般来说职位越高、技术要求越高、对组织越重要的岗位轮换频率就越低，稳定性要求更高。
　　4、承担职业管理职责。职业生涯规划是员工职业发展的方向和实施途径，职业生涯规划并不是员工个人的事，作为组织需要参与，对其进行相应的指导并提供发展的平台，以确保员工的职业发展目标与组织的需求相一致。如对员工价值观、兴趣、技能进行测评，指导员工选择相应的职业发展途径，提供培训和开发机会的信息或建议，对于面临职业发展阻碍的员工提供相应的技术支持，帮助员工做好工作与生活的和谐。
　　主要参考文献：
　　[1]倪星.公共部门人力资源管理[M].大连：东北财经大学出版社，2008. (责任编辑：论文发表网)转贴于八度论文发表网: http://www.8dulw.com(论文网__代写代发论文_论文发表_毕业论文_免费论文范文网_论文格式_广东论文网_广州论文网)