市场调查报告论文：影响中国汽贸集团企业业绩的因素分析(2)

　　从结果中可以发现，从M1到M5，以M4的R2最高，且检验显著，因此本文选择M4作为基本回归方程；M1、M2和M3的R2比较小，且增加它们的多元变量回归都无法通过t检验，但考虑到M1的重要性及其较为显著的特征，故去除M2和M3，保留M1。进一步地，在M4的基础上，我们加入新的变量dummy，得到模型M6，模型中每一个变量系数的显著性都比前面计算结果要高，MM在1%的水平上显著，dummy在5%的水平上显著，R2=0.809，比M4的R2要高，因此这一变量对回归方程有贡献，予以保留。依照这种程序，我们再次加入BI变量，得到模型M7。表2中的结果表明，新加入的变量BI对模型改进贡献显著（显著性提高），因此予以保留。因而我们最终得到了一个包含MM、BI和dummy的回归方程。
　　方程形式为：
　　EP=-0.817+0.154BI+0.988MM+0.095dummy
　　t= （-2.197） （2.716） （13.176） （1.387） R2=0.827 F=113.226 D-W=1.828
　　计量分析的结果表明， 在QMCAR下属的样本4S店中，激励机制指标对企业绩效的提高有较为明显的促进作用，同时，厂方品牌强度（包括品牌自身的用人机制、客户满意度服务、文化和培训体系）对于企业绩效的提升也有显著的促进作用。这一结论与前文的预见是一致的。此外，从表2中我们还可以看出，同一时期，已经对激励机制及时落实和优化的企业，业绩较优；而尚未加强并及时落实该指标的企业业绩一般或较差，因此，我们认为企业绩效管理的核心是激励机制指标，随着中国今后汽车行业的快速发展和变化，激励机制的灵活性和员工的满意度将决定公司的生存成败。
　　五、 影响汽车集团激励效果的因素
　　进一步地，我们对绩优企业和绩差企业的内部考评体系和考评方式进行了对比，并进行了相关企业的内部员工访谈，发现绩优企业和绩差企业在激励机制实施过程中主要有以下几个方面的差异：
　　一是绩优企业的经理人团队往往能够积极主动地去思考增长的机会和产业的演变，根据集团战略结合实际情况制定本公司的发展战略，并进一步地结合本公司战略设计员工绩效；而绩差企业的经理人团队较少开展战略研究，往往停留在执行集团业务决策的层面。
　　二是绩优企业普遍表现为绩效公布后体现出较强的团队凝聚力、执行力，员工均有明确的工作方向感；绩差企业团队则相对松散、人心相对涣散、工作目标模糊。
　　三是绩优企业的经理人往往具有较强的目标意识、风险意识和跟进监督能力，往往积极主动地争取降低考核指标，在指标确定后能够及时有效地将指标分解并落实跟进；绩差企业的经理人相对思维保守、跟进监督能力较差，对考核指标的敏感度不高（有些是因为财务知识缺乏），而且在指标分解过程中较少争取团队成员意见。
　　四是绩优企业中的成熟企业对核心骨干人员大多采用平衡计分卡对员工进行考核；绩差企业大多采用简单的目标考核制、计件制奖励。比如，绩优企业对员工的激励除目标考核外，还侧重服务的质量（如一次性交车率）、客户的满意度（包括回访率、客户满意率和客户回头率）、增值服务产品的附加率（如投保率、装潢率）和员工成长（如培训课时数等），而绩差企业对员工的综合素质考评很少同绩效挂钩。
　　五是绩优企业较多鼓励员工沟通和内部培训交流，并定期开展员工的360度考评、反馈和改进指导；绩差企业较少开展内部培训和员工沟通，几乎不开展定期全员考评，员工指导相对缺乏根据。
　　六是绩优企业往往决策执行迅速（军事化管理）、不轻易改变既定工作计划和考核办法且团队成员对领导的信赖度和敬佩度较高；而绩差企业决策执行周期较长，决而不断、断而不行、说变就变的现象时有发生，成员对领导的信赖度和敬佩度相对较低。
　　七是绩优企业的绩效导向于重视核心业务发展的同时，鼓励团队创新、新业务开发和要素积累；而业绩持续衰退型企业往往过分重视核心业务，过分强调增长而相对缺少对新业务的开发和推动。
　　八是绩优企业的经理人往往同品牌厂方和地方政府部门维持了良好的公共关系，有规律性地交往记录；而绩差企业经理进行外部公共关系维护的记录较少，进而造成他们相对缺少的外部资源获取能力。
　　六、结论及建议
　　通过分析，我们认为中国汽贸集团在发展过程中，既要重视近期的业绩，更要关注长远的发展，尤其要注重并坚持集团的战略方向；公司要在激励机制设计上进行加强和改进，同时关注客户满意度建设和品牌建设，以提升企业绩效。此外，收购和自建两种扩张方式的差异不明显，在项目可行性分析的基础上，应因地制宜，任何一种投资方式均可操作。
　　建议中国汽贸集团高层制定持续增长的工作指导纲要：
　　第一，争取持续增长的资格。首先，企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行，同时要注意突出核心业务，保证稳定现金流；其次，要使管理者能够领导，并在财务上支持增长举措，力图成为市场领跑的低成本企业，以保持优良的营运业绩；第三，为建立增长的基础提供必要的业绩规范，同时剥离对企业未来无关紧要的业务；最后，为新的增长创造领导者和财务能力、确保足够的资金以实现增长，进而铸造投资的信心。
　　第二， 明确实现持续增长应具备的九大能力。包括业务运营管理能力、兼并收购的投融资能力、资产盘活及运营的能力、风险控制能力、品牌获得能力、基础建设能力、信息管理能力、客户管理能力、公共关系能力。
　　第三，形成与战略相匹配的企业文化与系统。要实现持久增长必须把创业作为企业的行为，在企业内部鼓励和培育增长的文化，建立小型企业所具有的创新、创业精神。还有对不同层面的业务采用不同的创业、管理方式，包括系统化的、各有所别的人力资源与业绩管理模式。
　　第四，加强授权和控制，提高效率、避免管理盲区。企业规模的快速扩张，已难以按照之前的组织架构进行管控，必须加强授权、协调，以提高内部系统效率、保证成长并避免滋生腐败。
　　第五，用严格的管理流程推动业绩的成长。从集团战略规划、经营计划、关键考核指标确立、编制预算到人力落实跟进，每个部门需要按照既定的流程在既定的时间内完成相应工作。此外，在于每个利润中心都要有自己的财务报表，哪些业务单元/部门应该成为利润中心以及利润中心的数量根据资产结构来决定。
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