如何建立我国国有企业管理者的薪酬制度

根据2010年年报，国企百万年薪高管TOP10如下图所示：
　　从上面图表中可以看出，管理者本身的收入就有极大的差距。但是最后一名的年薪不过160余万元，这个数据高不高？这背后意味着什么呢？
　　一、付出与得到不相称,收入明显偏低
　　虽然包括传媒在内的社会公众普遍认为国企高管收入过高，但该观点不仅与国企的地位不相符合，也没有考虑到管理者的付出。国企往往是规模较大、影响力大和效益好的企业。作为公司的管理者，能够使得公司持续盈利，这本身就应该获得较高的回报。国家正在实行绩效薪酬，在该种体制下，高管的年薪和绩效挂钩，薪酬只会更高。这说明当前管理者的收入偏低。其次，国企管理者不仅负担着企业盈利的重任，还负有职工住房、医疗等方面的社会责任和维护社会稳定的政治责任。这不仅耗费了管理者大量精力，而且限定了管理者本身的薪酬。
　　二、国有企业管理者薪酬激励作用不足
　　激励不足表现在缺乏中长期激励、激励方式较为单一。国有企业管理者的组织人事调动往往是由主管党委决定，国有企业本身无权决定管理者的职务。因此，国有企业很少能够采用股权、期权等方式激励管理者。而且现有的激励方式除了物质激励外很少有其他方式。激励的单一性决定了国有企业的管理层缺乏主动性。
　　三、国有企业管理者薪酬制度过于参照公务员体制
　　国有企业管理者的薪酬一方面参照了其他所有制企业和国外同等规模企业的薪酬制度，采用了年薪制，同时又参照了公务员制度，采取了职务工资制。国有企业制度始终夹杂在这两种制度之间，无法得到一个有效的权衡。
　　四、国有企业对本企业薪酬无决定权
　　国有企业管理层得薪酬往往由母企业或主管部门决定。往往主管机构多为党政部门，缺乏对企业管理的经验，对薪酬制定也过于保守。而且主管部门讲求内外部公平，过多参考了其他企业和同地区基本水平。因此限制了国有企业高管的薪酬的增长。
　　五、其他社会、政治类因素影响了国有企业管理层的薪酬制度
　　由于当前社会平均收入水平较低，管理层的薪酬过高会引发社会公众的不满。与工人工资差距过大也会影响企业的效率和团结。因而在对管理层得薪酬制度上，往往采取较少倍数于下级工资的制度。这与国外同规模的公司差别较大。
　　六、奖金、补助、津贴发送混乱
　　奖金和津补贴种类繁多、项目繁杂，在发放中的平均主义和随意性大，往往没有激励作用，而用去的资源有的占工资总额的一半左右。企业还存在通过现金发放而不计入总收入的现象，这极不符合正常的薪酬制度。
　　七、薪酬设计与市场脱节。
　　主要经营管理者和技术骨干的薪酬与市场脱节，缺乏竞争力，造成管理骨干、技术骨干积极性不高，人才流失较严重。在有的企业技术人才成批量跳槽，不仅影响了企业的正常生产经营，更谈不上企业良性发展了。国有企业管理层存在的问题有如此之多，那应当如何解决呢？
　　一、采取绩效薪酬制度。将管理层的薪酬完全与其绩效挂钩，并将其其他事务工作量在薪酬制度中予以设计体现，可以采用专项奖金或补贴的方法解决。
　　二、健全国有企业薪酬激励机制，适当改善激励方式。采用多种方法如目标激励、荣誉激励、政治激励、职务激励等方式，改变单一的物质激励。
　　三、母公司权利适当下放。对于管理层的薪酬制度，集团总公司应该适当的放权，例如，中层管理者的薪酬以及奖励体制可以由下属集团独立制定，这样可以对被激励人员工作业绩做出及时的反映，从而达到最有效的激励效果。
　　四、开展岗位评估合理薪酬
　　通过岗位评估确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估可以起到具体讲有以下几点作用：1.使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应;2.使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展;3.企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统;4.当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。
　　五、采取年薪制，实施管理层持股
　　对于国有企业，应该实行完全的市场化管理，采取年薪制和管理层持股均是为了更好的促进管理层，有利于发挥薪酬的激励作用。
　　六、建立薪酬分配能升能降的机制。一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动态灵活高效的运行机制。同时它应该时刻处于动态运行当中。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整；第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位和技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。
　　七、薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相结合。薪酬管理意在启动企业内部的物资发动机，企业文化建设意在启动企业内部的精神发动机。优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才，而优秀的企业文化以及由此塑造出的优秀企业形象，则可以使人才迸发出高度热情和创造性，甚至可以用中等竞争力的薪酬把第一流人才吸引来，留住，并积极工作。