煤炭企业集团成本管理控制探讨

一、煤炭企业成本管控现状分析
　　（一）成本治理观念还比较薄弱、成本控制责任体系还未细化分解到真正成本发生过程的源头，成本过程控制的广度与深度不够，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制。具体表现为在生产过程中强化成本管理，忽略了设计源头控制，安全管理和生产管理部门在追求高产量和良好的安全生产形势的情况下，未将成本治理的理念贯穿其中，造成生产管理与成本管理脱节，造成不必要的性能浪费。
　　（二）成本管理事后核算多，事中控制协调和事前预测决策少，治理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用，成本管理工作相对粗放。
　　（三）因煤炭产品具有物料消耗不构成产品实体的特征，成本管控只重视对成本消耗的过程控制，使得一些重复利用材料如大型材料、专用工具配件游离于成本管控范围之外，缺乏有效的监督和具体的考核，造成成本控制力降低。
　　二、建立煤炭企业集团成本管控模型
　　（一）梳理管理流程、压缩操作环节，提高工作效率
　　构建成本管控体系应当对煤业集团的管理模式和流程环节进行全面梳理，实行流程再造，重点做好以下几个方面的工作：一是对管理层次进行梳理，逐步推行扁平化的管控模式，压缩管理环节，提高工作效率；二是对以经济行为引导行政行为的流程进行环节再造，强化行政管理与经济行为分离，避免法人与法人之间的经济行为增加不必要的税负成本；三是通过管理流程的梳理，明确成本责任主体，避免成本责任与成本主体分离现象出现，通过流程改造，明确经济行为上下游之间的互相监督、相互制约的链式结算关系，提高成本管控责任主体的自我控制意识。
　　（二）完善成本管理制度，强化业绩评价考核。通过构建全方位的成本管控和业绩评价体系，进一步推动成本管理工作向更深层次推进。首先应剖析成本管理现状，明确工作方向；煤业集团应组织生产、技术、企管、财务等多个部门对成本现状进行全面梳理和认真研究，对水文地质灾害情况和煤层附存状况进行深度剖析，健全内部生产、地质、安全、水文等基本信息资料，明确成本管控的重点和方向；其次，健全和完善成本管控制度，明确成本管理工作实行归口分级管理和预算目标控制，建立“集团-矿井-区队-班组-个人”五级成本纵向管控模式和“集团-专业处室-科室-个人”四级横向成本管控模式，强化生产、供应、财务、销售、煤质、企管、人事等相关专业部门的目标成本的包保责任，形成纵向管控与横向责任包保相结合的网状成本管控体系，按照“责任清晰、目标明确、管控有序、考核严肃”的原则确定成本绩效评价考核体系，逐步建立“横向到边、纵向到底”的全员、全方位的目标成本管控体系。
　　（三）细化指标分解，明确目标任务。全过程、全方位的成本管控体系离不开全员参与，人人有责任、人人有任务、人人有目标，人人有行动，才能形成上下互动，横向联动，多管齐下，目标一致的管理氛围。建立“集团-矿井-区队-班组-个人”五级成本纵向管控模式和“集团-专业处室-科室-个人”的横向成本管控模式后，为实现立体式、全方位的成本管控和岗位考核模式，真正做到“人人头上有指标、个个肩上有任务”，必须进行成本指标的细化分解，明确目标工作任务。
　　三、建立保障机制，确保成本管控体系深入有效运行
　　（一）实施成本融合和筹划，推动生产过程成本管控扎实开展
　　在构建全方位成本管控体系、细化指标分解的基础上，因煤炭生产的特性，要实现过程控制、现场控制，必须要做到全员参与、经济与技术要结合、财务与业务要结合、地面与井下要结合,因此应明确“优化生产系统、强化过程控制、横向对标分析、挖掘管理差距”的成本管控思路，不断从优化生产系统中找出路，从改善技术装备中谋发展，从强化劳动生产组织中增效率，推动成本管理工作与企业管理、生产技术管理、劳动组织管理等多方面相融合，使懂管理的筹划成本、懂生产的关心成本、懂技术的研究成本，真正促进成本管理工作扎实有效开展。
　　（二）建立对标机制，激发内增动力，增强成本管控工作实效
　　生产矿井是煤炭企业集团成本管控的重点和核心，各个矿井生产地质条件、管理水平差异参差不齐，为最大限度激发降本增效的动力，除了建立规范的业绩评价体系外，还应在集团公司内部引入内部矿井对标机制，按照生产规模、水文地质条件、煤层赋存状况等多个影响成本动因的因素进行差异化调整后进行对标。同时，标杆对标机制可以延伸到外部单位和行业，将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业形成良性互动循环，增强煤炭企业成本管理水平和从业人员的责任意识，使其通过标杆对标重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，通过模仿、学习和创新的过程，改善经营绩效，提高管理水平。
　　（三）疏堵结合，实施成本会诊制度
　　各成本责任主体因受知识结构、管理水平等多方面因素影响，容易产生“灯下黑”现象。因此，煤业集团应建立成本会诊机制，帮助生产矿井理顺管理流程，查找自身不足、增强经济效益。具体来讲，集团公司层面应建立一套完善的“成本会诊”机制，增强职能处室对生产单位督促、指导、促进、提高的服务责任意识。由集团公司组织财务、企管、生产、人事、技术等相关管理职能部门深入到生产一线，对成本、效益完成欠佳的成本责任主体开展全面分析和成本诊断，依托专业角度从生产工艺布局、运输系统、排水通风系统、人力资源配置、劳动生产组织、组织架构等方面开展全方位、立体式的“诊断”，以助推器形式找出优化生产工艺、降低成本消耗的措施，提升成本管理工作效果，最大限度提高生产矿井经济效益，避免出现“灯下黑”现象的发生。
　　（四）构建集团公司内部物资和设备调剂平台，最大限度优化资源配置，提高资产的使用效率，降低固定成本投入
　　针对煤矿企业固定成本占成本总额比例较大且设备类资产使用效率低的现状，应明确提高产量、提升效率降低固定成本管控的思路。在集团公司层面树立“通盘考虑、运筹帷幄”的大设备管理理念，实行公司内部所有资源的有效共享，提高资源综合利用效率。诸如煤业集团应将机器设备类资产，实行实时“动”态管理，强化财务管理部门和实物资产管理部门的管理责任，打破分子公司管理概念，引入资产托管机制和内部闲置设备调剂机制，通过签订托管协议，实现资源的动态管理和有效共享。(责任编辑：论文发表网)转贴于八度论文发表网: http://www.8dulw.com(论文网__代写代发论文_论文发表_毕业论文_免费论文范文网_论文格式_广东论文网_广州论文网)