借力行政事业单位内部控制规范实现高校内部控制转型(2)

       （二）高校内部控制原本就应为全面的风险管理 

　　全面风险管理绝对不是企业的“专利”。之所以说高校全面风险型内部控制是对企业全面风险管理理念与方法的移植与嫁接，主要是基于企业已先行实践了全面风险管理，并取得了许多可供借鉴的经验与教训而言的，但这并不意味着全面风险管理仅仅适用于企业。事实上，风险无处不在，无所不有，只要哪里有风险，哪里就存在对风险进行全面管理的需求。
高校本身是一个多风险的集合体。其风险遍布于高校每一工作领域、每一大小事务和每一工作流程之中。所以作为为高校保驾护航的内部控制本应就是一个调动全员力量进行全方位、全过程的风险管控的过程。只是由于过去高校的生存环境远没有企业严峻，使得其内部控制实践落后于企业，一直停留在一个较低级的局部的风险管理层面上，而随着情势的改变，高校内部控制升级换代的紧迫性才日益显现，因此从这个角度而言，向全面风险管理转型实际是高校内部控制的本位回归。
（三）高校具备全面实施风险管理的基础与能力
高校是信息集中、智力密集、人才济济之地，在这样一块热土上推行全面风险管理型内部控制，其基础和成功潜力几乎是不容置疑的。首先，高校所聚集的超强的社会责任感和使命感，始终是高校推进先进理念的强大精神力量；其次，高校素有新生事物的“思想库”和“发动机”之称，其接受先进理念快、领会深、转化能力强、推广应用迅速等特质必将为高校推行全面风险管理型内部控制提供重要技术支撑；再次，高校建设全面风险管理型内部控制的起点和基础，尤其是内部控制主体的整体素质、管控技术含量及运用状况等总体上要好于企业，也为高校内部控制全面转型奠定了坚实基础。过去许多企业管理实践（如成本核算、绩效考核与激励控制等）被成功吸收、移植于高校并开花结果就是最好的例证。
三、高校内部控制成功转型之策
（一）借力《行政事业单位内部控制规范》，创新高校治理结构，优化内部控制环境
什么样的高校治理结构决定什么样的高校内部“控制生态”及结果。目前高校所存在的内部控制问题几乎无一例外地与高校欠合理的治理结构与生态相关。因此高校治理结构的创新是内部控制实现转型的首要课题，既要顾及高校，尤其是公立高校现行以党委会、校务会、工会和教职工代表大会为主要架构的传统治理结构的历史与缺陷，又要正视高校筹资渠道及委托代理关系日趋多元化与复杂化的现实，既不能漠视“建立现代大学制度”的要求，又不能简单套用公司制企业以股东大会、董事会、监事会和经理层为主要元素的治理结构与模式。有鉴于此，笔者认为适应中国高校全面风险管理型内部控制的治理结构应为“三会多层结构”。 该治理框架的主要特点与优势是：以“利益相关者代表大会”、“理事会”和“校务会”为权力主骨架，以各“专业委员会”、“职能部门和教学院系”和“学生及其团体”为多个支撑层级，相较于现行治理结构更符合现代大学生态治理的内在要求和高校去“行政化”改革的取向，且内在权力制衡力度更大，更利于控制决策层面风险，防范违规和贪腐事件发生。其中的“利益相关者大会”与高校日趋多元的社会利益主体相对接，并吸纳了企业股东大会的某些合理元素与功用，定位为高校的最高权力组织，决定着高校发展战略、重大事务及理事会的组成与运行规则等。其成员主要由政府教育行政管理部门、出资者、主要捐资者、校友会代表、教职工代表和学生代表等组成；“理事会”对“利益相关者大会”负责。其职权相当于企业的董事会，包括执行“利益相关者大会”的决议，定期或不定期召集“利益相关者大会”并向其报告工作，制订学校年度财务预决算，决定学校内部机构设置，决定聘任或解聘学校校长及其报酬事项，并根据校长的提名决定聘任或解聘学校副校长、总会计师及其报酬事项，建立健全学校内部控制制度等；“校务会”是由校长、副校长构成的行使日常行政管理权的组织。其对校“理事会”负责，主要职权包括组织实施理事会决议、组织实施经批准的年度工作计划和各项方案，贯彻落实各项内部控制制度，决定聘任或解聘教学、科研人员以及行政管理及后勤保障人员等。
（二） 实施全面预算管理，完善各项控制活动
全面预算管理是通过规划未来的发展从而指导现在实践的一种预算管理方式。高校应关注未来的发展目标，通过建立科学的中长期规划来力争早日实现目标。日常的教学科研活动和高校的战略部署及长期规划在短期预算的管理下得以有效衔接，这正是短期预算管理作为一种行动上的安排可以实现的，从而形成具有良好循环及沟通效应的预算体系。实施全面预算管理需要高校内部各部门之间紧密配合，学校领导必须高度重视，相关工作人员应积极配合，各方合理分工并及时沟通协作，才能真正实现预算编制的完整性、透明度和客观公正。在编制预算时，上级部门应考虑下级部门上报的预算建议，进行充分调研和认证，结合学校收入的实际情况，形成预算指标，与下级部门保持充分的沟通，以增强下级部门执行预算的意愿，增强预算管理的效果。
高校在执行部门预算的实际过程中，应该考虑建立起一整套完备的绩效考核体系，以督促开展部门预算。同时，建立起预算单位经费项目负责制，建立责任单位主要负责人责任制，使每项支出在编制过程中均行之有效，并通过制定详尽的预算考核指标体系，建立责任人负责的监督制度和奖惩体系。
（三）全面梳理管控思路，重构风险控制模块
创新不意味完全的推倒重来。依托高校原有的一系列管理制度、惯例和做法，按全面风险管理型内部控制的思路与要求，进行全面梳理，有破有立，有保有压，去粗取精、去伪存真，重新洗牌与整合，构建相对独立又互相关联，行之有效的“风险管控模块”，才是高校内部控制转型过程中既符合实事求是、推陈出新的创新精神，又符合“成本与效益”原则的最现实的选择。初步设想应建立“五大风控模块”，以实现与现行的教学、科研、后勤、保卫、政治思想、组织人事、基建、采购及学生等为单元的管控制度的对接。一是环境风险控制模块。将战略目标和战略规划、治理结构、机构设置及权责分配、人力资源（师生员工）政策、政治思想、保卫、校园文化等纳入该模块，视为决定高校内部控制成败的基础和土壤进行规划建设，以控制其风险。二是合规及风险预控模块。此模块属于事前风险控制模块。根据一切事务均是风险的集合，事事有风险、处处有危机的风险理论，该模块需要对控制对象进行风险预评估，并预定出或回避、或降低、或分散，或承受，或兼而有之的风险应对策略，以作为具体控制活动的行动指引和依据。对大多数高校而言，此模块的现有基础特别薄弱，是转型过程中要全面创立的部分。创立时需要突破传统观念，因该模块并不完全形成独立的空间边界，而更多地表现为相关事项原有管控过程的前伸和前置程序的添加与细化，相关技术的构建、信息传递、人员及相应监督措施的配套等。当然，为确保此模块能长期而有效地存在并发挥作用，高校应成立专门的合规及风险控制部门来统筹与协调此模块。三是具体控制活动风险控制模块。即根据上一模块形成的风险控制预案，采取相应的控制措施对具体对象实施控制，以将其风险控制在可承受的限度之内的模块。此模块包罗现行的教学、科研、后勤、基建、采购等常规单元的管控制度及具体实施，既有对过去合理作法的继承，更有对控制细节、程序和方法的重组与升华。四是信息与沟通风险控制模块。信息与沟通风险控制的目的是及时发现问题，纠正偏差。本模块除应包括高校网络信息技术中心、OA系统、财务信息管理系统、教务管理系统和学生学籍管理系统等现代信息技术沟通控制领域外，还应将各部门手工信息系统、举报及举报人保护系统、反舞弊系统及人性化与组织化的沟通方式等纳入其中，按风险控制的要求进行对接、优化与完善。五是内部监督风险控制模块。通过该模块对高校内部控制的建立与实施情况进行监督、检查、评价、考核、预警与缺陷改进，以实现对控制对象及内部控制本身风险水平的控制。 (责任编辑：论文发表网)转贴于八度论文发表网: http://www.8dulw.com(论文网__代写代发论文_论文发表_毕业论文_免费论文范文网_论文格式_广东论文网_广州论文网)